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来源 | 元素elements
从养猪到校餐：新希望的资本迷宫与家长的困境
2025年的夏秋之交，开学季，上海校园午餐问题在社交媒体上发酵起来。家长们纷纷抱怨餐饮难吃、油腻，甚至存在食品安全隐患。投诉最多的供应商绿捷，覆盖全市500多所学校，日供餐量超50万份。
当媒体深挖绿捷背景时，一条隐秘的股权链条浮现：绿捷的实控方是香港公司Green Express Foods，其核心来自厚生投资，而厚生投资负责人王航同时出任新希望集团副董事长。绿捷董事长陶煦曾任新希望集团副董事长。
新希望，这个名字就要耳熟得多。刘永好，这位四川首富、新希望集团创始人，他的商业版图以一种奇特的方式延伸到了上海学生的餐桌。
对于年1400亿营收的新希望来说，校园配餐市场规模不过15亿，可说是微乎其微。为什么要通过如此复杂的股权安排进入这个“小生意”？
更耐人寻味的是时间节点：2023年新希望养猪业务巨亏，股价大跌，传统主业面临困境。与此同时，绿捷却在上海校园配餐市场加速扩张，屡屡中标。
从饲料大王到学生餐桌，这个跨度背后蕴藏着怎样的商业逻辑？
被低估的“小生意”：
校园配餐的财务密码
上海校园配餐市场年规模仅15亿元，对年营收1400亿的新希望来说，这似乎是个看不上的小生意。但仔细算账，结论完全相反。
绿捷服务50万学生，家长们通常提前一个月缴费，每人预付400元，公司账上常年躺着2亿元。这些钱不用付利息，光理财收益一年就有600万。
真正的利润来自成本控制。业内人士透露，原材料和半成品由绿捷提供给中央厨房，中央厨房做一份午餐，食材成本3-4元，人工1.5元，配送1.5元，加上其他最多10元。但收费15-25元，毛利率最低33%，静安区那些25元的午餐，毛利润率可能超过60%。绿捷2024年末员工1567人，服务50万学生，人均服务约320名学生，这种规模效应进一步压低了成本。
当然这在餐饮也是正常的毛利率。“这个生意的妙处在于旱涝保收，”一位投资人分析，“经济好坏，孩子都要吃饭。家长再不满意，也不能让孩子饿着。政府还有补贴，供应商有返点。算下来，覆盖10万学生就能年赚3000-4000万。”
绿捷的财务优势还体现在现金流上。学校配餐是预付费模式，没有应收账款风险。对比新希望主业——饲料业务要给养殖户赊账，养猪要等出栏才能回款，资金占用巨大。2023年12月，公司发布2023年度向特定对象发行A股股票预案，拟募集资金总额不超过73.5亿元，其中22.04亿元用于偿还银行债务，显示出资金压力之大。而校餐业务的现金流可以立即改善财务状况。
更妙的是，学校配餐几乎是“终身客户”——接触过学校招投标或者哪怕只是在学校生活过应该都对此深有体会——换供应商要重新招标，家长要开会，教育局要审批，麻烦到没人愿意折腾。绿捷从2014年成立到现在（前身为1999年创立的上海绿捷快餐有限公司），学校数量从几十所增长到500多所，几乎没丢过客户。
绿捷的中标能力则足够惊人——仅8月就拿下22所学校，这种“批量中标”在竞争性招标中极其罕见。一旦占据市场，竞争对手很难进入。家长们愤怒到“集体请愿让西贝预制菜进校园”，足见更换供应商之难。
新希望的算盘打得更精。2021年-2023年，新希望扣非净利润分别为-79.21亿元、-8.93亿元、-46.08亿元，三年内亏损金额高达135亿元。集团2023年养猪业务面临巨大困境，新希望全年出栏生猪1768万头，同比增长21%，稳居全国第三，但价格暴跌导致巨亏。50万份午餐每年需要数千吨肉类，虽然量不算太大，但这是个稳定的消化渠道。更重要的是定价——内部采购可以灵活调节价格，把利润在产业链不同环节间腾挪。
对比新希望主业的惨淡——2024年上半年，新希望净亏损达到12.17亿元，亏损金额在上市养殖企业中位列第一，股价跌去70%、市值蒸发千亿，校餐这门小生意简直是避风港。在如此巨大的资金压力下，任何稳定的现金流业务都弥足珍贵。
问题是，这么好的生意，刘永好为什么不直接做？
资本迷宫：
绕道香港的股权游戏
据媒体报道，绿捷在屡遭投诉的情况下屡屡中标开源策略，已经引发了公众对“绿捷存在强大背景”的猜测。
绿捷的股权结构极其复杂：其为港澳台法人独资，唯一股东是香港公司Green Express Foods Limited，成立于2018年4月20日。这家香港公司的三名董事张天笠、王航、陈云仪，同时在厚生投资任职。其中王航是北京厚生投资管理中心创始合伙人，同时担任新希望集团副董事长，民生商银国际控股有限公司副董事长，这两家自然都与刘永好直接相关。
网上爆料出了如下的股权结构：
这种离岸架构在中国企业中并不罕见，但用在校园配餐这个相对“小”的市场上，显得格外引人注目。从新加坡的Harford Global Limited，到香港、开曼、BVI，再到最终的上海绿捷，每一层都增加了追溯的难度。
笔者无法核实图中的每一环节，但开曼群岛公司Kilcoy Global Foods（KGF）最近为在美股上市披露的资料，为我们展现了餐桌如何延伸到一个错综复杂的资本迷宫。
根据KGF披露的F-1文件，董事会名单读起来像新希望集团的高管会议：王航，新希望集团副董事长；刘畅，新希望六和董事长、刘永好的女儿；张天笠，与王航共同创立厚生投资。这家即将在纳斯达克上市的澳洲肉类公司，其实是中国农业巨头的海外布局。
从Kilcoy到绿捷的连接点是厚生投资（Hosen Capital）。F-1文件显示，2010年，王航和张天笠共同创立了这家“专注于食品和消费领域的领先私募股权公司”。媒体的报道则揭示，香港公司GreenExpress Foods的三名董事——张天笠、王航、陈云仪，正是来自厚生投资。而GreenExpress Foods，正是上海绿捷的唯一股东。
KGF
董事会
这种架构的精妙之处在于层层隔离。如果直接追查绿捷的股东，只能查到香港的GreenExpress Foods。即便深挖到厚生投资，它在法律上也是独立的私募基金，与新希望集团“没有关系”。但当我们看到基金的创始人同时担任新希望副董事长，当刘永好的女儿出现在被投公司董事会，这种“独立性”就成了一种法律游戏。
绿捷的管理层与新希望的关系则更为直接。董事长陶煦曾任新希望六和总裁、董事，现任金橡树投资控股（天津）有限公司法定代表人，而金橡树的唯一股东正是新希望六和。总经理葛均锋参股的上海易亨投资管理中心，95.25%的股份由新希望资产管理有限公司持有。董事董昕宇同样在金橡树任职。
值得注意的是，F-1文件中KGF披露的其在威海与上海有直接业务，据笔者所查，其通过澳牱香港控股有限公司控股了上海芸味食品有限公司，上海颐脍信息科技有限公司，威海裕丰水产有限公司等，葛均锋均在其中担任高管。在威海是否会复制此模式，则留待后续考察。
还有意思的是时间线。2014年9月，绿捷成立，创始人是张国华。这位能在6家上市公司（核能电力、启明星辰、陕西建工、氯碱化工、苏泊尔、奕瑞电子）任职的人物，横跨核能、信息、建筑、化工、家电、电子多个行业。2018年9月，张国华退出，香港公司Green Express Foods接手。几乎同一时期，绿捷曾短暂控股品测检测——那家为上海500多所学校午餐做质量检测的公司，但很快又退出了。
现在品测检测的股东变成了荀凤娣（80%）和张美华（20%）。根据爆料，张美华与张国华曾在已注销的上海协双、悦双等公司有密切联系，两人疑似亲属关系。如果属实，意味着食品供应和质量检测之间存在某种关联。
这种复杂架构带来的客观效果是显而易见的：追溯困难、责任切割、监管规避。如果绿捷与新希望存在大量关联交易，通过这种架构可以避免上市公司的信息披露要求。如果出现食品安全问题，责任追究到香港公司就会遇到司法管辖的障碍。
2020年4月，新希望集团进行了股权结构调整，新希望控股通过增资24亿元成为集团最大股东，持股75% 新希望集团股权架构大调整，刘永好女儿刘畅持股大幅下降。这次调整中，刘永好通过新希望控股间接控制了更多股权，而刘畅的直接持股比例从36.35%降至9.088%。这种“同一控制下的持股主体变化”，实际上加强了通过离岸公司进行控制的便利性。
无论动机如何，这种股权安排的结果是：一家服务上海50万学生的配餐公司，其实际控制权藏在层层迷雾之后。当家长们在社交媒体上“集体请愿让西贝预制菜进校园”时，他们甚至不知道该向谁追责。
转型焦虑：
从养猪到午餐的无奈之举
2023 年，新希望交出了一份极为艰难的成绩单。全年营业收入虽达 1417 亿元，但扣除非经常性损益后净利润仍亏损 46 亿元，这是公司连续第三年出现大额扣非亏损。刘永好曾在内部自嘲：“养猪养成了首富，也养成了首亏。”
拖累来自生猪养殖。猪价从 2020 年的高点接近 40 元/公斤一路下行，2023 年均价仅 15 元/公斤左右，不少企业测算单头亏损在 200–400 元。新希望当年出栏 1768 万头，养猪主业持续承压。
更要命的是，主业见顶的迹象明显。饲料曾是新希望的“现金奶牛”，但全国饲料总产量已连续三年徘徊在 3 亿吨左右，新希望的市场份额接近 9%，继续扩张空间有限。
相比之下，同行的反弹更明显。2024 年起，牧原股份凭借规模优势和成本控制，扭亏为盈，全年净赚近 190 亿元；温氏股份依靠“猪+鸡”双主业，同样恢复到 90 亿元以上的盈利。反观新希望，虽然在 2024 年和 2025 年初终于实现扭亏，但盈利规模微薄，远远落后于两大竞争对手。
资本市场的反馈也一目了然：新希望股价自高点已跌去六七成，市值缩水数百亿。刘永好赖以成就“养猪首富”的主业，正面临着猪周期与行业天花板的双重挤压。
新希望股价走势，来自雪球
刘永好急了。他经常提到美团王兴：“像美团这样的互联网科技公司，创立才10年左右，市值早已突破万亿。我们传统企业辛辛苦苦40年，也就两千多亿。”这种对比让这位创业老兵坐立不安。
下游必须突破。但直接做消费品牌谈何容易？新希望的牛奶、肉制品试了多年，在商超里毫无存在感。
校餐成了突破口。不需要品牌，不需要营销，还能直接触达消费者。更妙的是，这是to G业务的外衣下的to C生意——既有政府背书的稳定性，又有消费市场的想象空间。
校餐是个入口，50万学生背后是50万个家庭。掌握了他们的消费数据，未来可以推预制菜、生鲜配送、社区团购。或是这正是刘永好看中的。
新希望还在布局预制菜、中央厨房、连锁快餐。用刘永好的话说：“从饲料到餐桌，我们要打通全产业链。”2016年，新希望六和投资近3亿人民币，全资收购嘉和一品中央厨房。2022年，新希望集团成立新希望新活悦品商贸（北京）有限公司，打造预制菜品牌“预膳坊”。
当然，根据西贝贾老板的逻辑，中央厨房不是预制菜，无非是工序前置罢了。
对比同行更能看出刘永好的心态。温氏股份和牧原股份坚守养殖主业，即使巨亏也不轻易多元化；海底捞2021年关闭团餐业务，张勇说“不挣快钱”。但刘永好等不了，虽然其他板块也没有很好地实现风险对冲。刘畅是学MBA的，她更懂资本运作，不太懂养猪。刘永好必须给她搭建一个她能够驾驭的平台。
代际传承：
新加坡护照背后的割裂
最讽刺的一幕发生在2019年新希望乳业上市敲钟现场。刘永好骄傲地说：“时隔20年，我第二次来深交所敲钟。”旁边站着的是女儿刘畅。
招股书里一个细节引发关注：刘畅早在2012年就取得了新加坡国籍。不只是她，刘永好的妻子李巍同样是新加坡籍。掌控中国50万孩子午餐的公司，实际控制人却是外国人。
“这种身份错位很微妙。”一位研究员朋友说，“当你的孩子不在中国上学、不吃中国校餐，你怎么可能真正关心这些午餐的质量？”
刘永好这代企业家的困境在此显露无遗。他们靠实业起家，在中国土地上打拼40年，积累了巨额财富。但在安排后代时，却不约而同选择了另一条路。刘畅在美国读MBA，在新加坡拿护照，通过境外公司持股。这是财富的全球配置，也是价值观的割裂。
更深的矛盾在于代际差异。刘永好当年卖掉妻子的手表创业，相信“勤劳致富”。但刘畅这代人生在富贵之家，她们相信的是资本运作、金融工程、全球化配置。特别是在如今新旧动能转换之际，再让女儿从小处做起已不可能，二代接班问题永远如此让人头疼。
一个细节很能说明问题。2018年刘永好在亚布力论坛说：“我要求儿女不能炫富，我儿子坐飞机一定坐经济舱。”但他没说的是，女儿刘畅掌控的新希望乳业，通过复杂的境外架构避税；他投资的绿捷，被家长们骂上热搜。
“这就是中国民营企业的悖论。”上述研究者说，“第一代赚钱在中国，第二代花钱在国外。第一代相信实业报国，第二代相信资本无国界。当这种分裂投射到具体业务上，就是今天的校餐问题。”
当然，刘永好自己早就迫不及待大步踏入金融领域，从银行保险到证券和产业投资平台，早就从实业转型为金融大佬，各种令人眼花缭乱的金融操作也不在话下，近些年又凭借人大代表的身份屡屡接触机器人，人工智能等新产业，这种学无止境的精神也属实让人敬佩。
但刘永好或许该想想：当年那个立志“让中国人吃得更好”的年轻人，看到今天的局面会作何感想？
结语
从1982年的1000元到2024年的770亿，刘永好用42年完成了一个创业传奇。但当这个传奇延伸到上海50万孩子的餐桌时，故事变了味。
校园配餐这门“小生意”，照出了中国民营企业转型的尴尬：主业困顿下的慌不择路、资本运作对实业精神的侵蚀、财富传承中的价值观断裂。
新希望曾经代表着最朴素的创业梦想——让老百姓吃得起肉、喝得起奶。但今天，当它通过层层股权安排，隐身在一家被家长痛骂的配餐公司背后时，这个梦想还剩什么？
42年前那个卖掉手表养鹌鹑的年轻人，一定想不到有一天自己的生意会建立在孩子们“难吃”的午餐上。这不只是刘永好的困境，而是一代民营企业家的宿命——当财富积累到一定程度，初心就成了奢侈品。
历史会记住的不是他赚了多少钱，而是他让多少孩子吃不好午饭。
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责任编辑：杨红卜 开源策略
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